Utente:Lucaturato777/Sandbox

Modello di business, anche detto modello d'affari (business model) descrive le logiche secondo le quali un'organizzazione crea, distribuisce e raccoglie il valore^[1]. In altre parole, è l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali l'impresa acquisisce vantaggio competitivo.^[1]

In particolare, il modello di business:

• Fornisce le linee guida con cui l'impresa converte l'innovazione in acquisizione di valore (ad esempio il profitto per le organizzazioni for profit, oppure la tutela ambientale per un'amministrazione pubblica o una ONG) senza prescindere da una adeguata strategia in grado di apportare un vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza (traccia così una direzione a cui probabilmente faranno seguito i follower);
• Definisce una organizzazione che consenta di condividere la conoscenza all'interno dell'azienda e valorizzare le proprie risorse umane favorendo le condizioni ideali per incentivare l'innovazione;
• Individua i rapporti di interazione e cooperazione con fornitori e clienti (mercato) valorizzando le proprie scelte (di modello e/o di business);
• Stabilisce le metodologie e gli strumenti per analizzare in modo critico e continuativo i risultati ottenuti dal proprio modello di business confrontandoli con quelli dei propri concorrenti.

Il modello di business è uno dei principali strumenti a disposizione del management per interpretare e gestire le dinamiche interne ed esterne all'azienda.

Il processo di costruzione e modifica di un modello di business è anche chiamato innovazione del modello di business, e rientra nella strategia di business.^[2]

Sia nella teoria che nella pratica, il termine modello di business è usato per descrivere una vasta gamma di aspetti formali ed informali che rappresentano gli aspetti centrali dell’attività produttiva dell’azienda.

La letteratura economica fornisce interpretazioni e definizioni piuttosto diverse del modello di business. Uno studio basato sull’analisi sistematica delle risposte dei manager a un sondaggio definisce come modello di business la progettazione di strutture organizzative volte a realizzare un’opportunità commerciale^[3]. Spiegazioni più approfondite di questa logica della progettazione enfatizzano l’uso di una certa narrativa, o coerenza, nella descrizione dei modelli di business, i quali sono utilizzati come meccanismi grazie ai quali gli imprenditori creano imprese dalla crescita straordinaria e di successo^[4]. Specialmente nel settore imprenditoriale, i modelli di business sono usati per descrivere e classificare le aziende, ma sono anche usati dagli stessi manager interni alle compagnie per esplorare varie opportunità in vista di sviluppi futuri. Infatti, i modelli di business meglio conosciuti possono essere usati come linee guida dai manager più creativi^[5]. Inoltre, i modelli di business in alcuni casi sono citati nel contesto della contabilità ai fini della rendicontazione pubblica.

Nel corso degli anni, i modelli di business sono diventati sempre più sofisticati.

Il “modello dell’esca e dell'amo” (conosciuto anche come “modello del rasoio e delle lamette” o “modello dei prodotti vincolati) fu introdotto all’inizio del XX secolo: esso comportava di offrire un prodotto base a un prezzo stracciato, spesso addirittura in perdita (l’esca), quindi di associarvi il pagamento di ulteriori importi per ricariche, prodotti o servizi associati, così da compensare (l'amo). Alcuni esempi possono essere: rasoio (esca) e lame (amo); telefoni cellulari (esca) e costi di chiamata (amo); stampanti per computer (esche) e ricariche delle cartucce d'inchiostro (amo); fotocamere (esche) e stampe (gancio). Una delle più magistrali applicazioni di questo modello di business venne fatta da King C. Gillette, fondatore della Gillette Company, che nel 1903 commercializzò un nuovo prodotto, nato un’idea originale e da poco brevettata: il rasoio di sicurezza con lamette usa-e-getta. È proprio dalla strategia usata dall’imprenditore statunitense che viene uno dei nomi di questo modello di business: “modello del rasoio e delle lamette”. Gillette infatti decise di vendere a prezzi molto accessibili, o addirittura di regalare in abbinamento ad altri prodotti, il manico del suo rasoio. Ciò portò il mercato a generare una domanda, prima inesistente, degli altri accessori ad esso associati e in particolare delle lamette gillette, tanto che già nel 1906 le loro vendite arrivarono ai 12 milioni di pezzi, facendo della Gillette una delle più importanti imprese del settore.^[6]

Negli anni cinquanta del XX secolo, McDonald’s e Toyota introdussero nuovi modelli di business; negli anni sessanta, gli innovatori furono Wal-Mart e Hypermarkets; gli anni Settanta videro nascere nuovi modelli di business da FedEx e Toys R Us; negli anni ottanta da Blockbuster, Home Depot, Intel e Dell Computer; infine, nell’ultimo decennio del secolo, i rinnovamenti nei modelli di business vennero fatti da Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com e Starbucks.

Oggi, i tipi di modelli di business possono dipendere dall’uso che viene fatto della tecnologia. Ad esempio, gli imprenditori di internet hanno creato modelli completamente nuovi, la cui esistenza dipende interamente dalla tecnologia disponibile o in via di sviluppo. Usando la nuova tecnologia, le imprese possono cercare ed entrare in contatto con un largo numero di clienti a costi minimi. Inoltre, l’aumento dell’esternalizzazione e della globalizzazione ha fatto in modo che i modelli di business debbano anche tenere conto di fattori come l’approvvigionamento strategico, la costruzione di catene di rifornimento complesse e il passaggio a strutture contrattuali collaborative e relazionali.^[7]

La logica della progettazione vede un modello di business come il risultato della creazione di nuove strutture organizzative, o come il cambiamento delle strutture esistenti allo scopo di trovare nuove opportunità. Gelly George e Adam Bock (2001) hanno condotto una revisione completa della letteratura economica e delle interviste ai manager per capire come venissero percepiti i componenti di un modello di business.^[3]. In questa analisi, gli autori mostrano che è presente una logica di progettazione dietro a come manager e imprenditori percepiscono e spiegano il proprio modello di business.

In ulteriori approfondimenti sulla logica di progettazione, George e Bock (2012) utilizzano casi di studio e dati di indagini raccolti dalla IBM sui modelli di business delle grandi aziende per descrivere in che modo gli amministratori delegati (CEO) e gli imprenditori creano narrazioni o storie in maniera coerente, al fine di portare la propria azienda da una possibilità di profitto all’altra.^[4] Essi mostrano anche che, quando la narrazione è incoerente o se i componenti della storia sono disallineati, le imprese tendono al fallimento. Indicano quindi alcuni modi in cui l’imprenditore o l’amministratore delegato possono creare narrazioni forti in grado di portare un cambiamento nella strategia.

Berglund e Sandström (2013) hanno sostenuto che i modelli di business dovrebbero essere analizzati secondo una prospettiva di sistemi aperti, piuttosto che rappresentare una problematica interna all'azienda. Siccome le aziende innovatrici non hanno più il controllo esecutivo sulla rete circostante, i modelli innovatori di business tendono a richiedere loro la messa in campo di tattiche di soft power, con l’obiettivo di allineare interessi eterogenei.^[8] Come risultato, vengono creati modelli di business aperti, in quanto le aziende si affidano sempre più spesso a partner e fornitori per rendere disponibili nuove attività che non rientrano nel loro ambito di competenza^[9].

In uno studio sulla ricerca collaborativa e la ricerca tecnologica affidata a enti esterni, Hummel e altri (2010) hanno riscontrato che, per quanto riguarda le decisioni sui partner commerciali, è importante assicurarsi che i modelli di business delle parti siano complementari.^[10] Ad esempio, hanno scoperto che è importante identificare i fattori di valore portati dai potenziali partner analizzando il loro modello di business, e che apporta maggiori benefici nel collaborare con aziende che capiscano gli aspetti chiave del modello di business della propria azienda.^[11]

L’Università del Tennessee ha condotto delle ricerche sulle relazioni commerciali altamente collaborative. I ricercatori hanno codificato le proprie ricerche in un modello di business di ricerca, noto come modello Vested (citato anche come Vested Outsourcing, traducibile letteralmente in italiano come “approvvigionamento esterno”). Quello Vested è un modello di business ibrido, secondo il quale acquirenti e fornitori si trovano in un rapporto di esternalizzazione, in cui il focus della relazione commerciale è basato sulla condivisione di valori e obiettivi comuni per creare un accordo che sia altamente collaborativo e reciprocamente vantaggioso per ciascuna parte.^[12]

A partire dal 2012, alcune ricerche e sperimentazioni hanno portato alla teorizzazione del cosiddetto “modello di business liquido”.^[13][14]

Sangeet Paul Choudary(2013) in un articolo pubblicato su Wired Magazine^[15] divide i modelli di business in due grandi famiglie: i Pipes Business Models (modelli di business lineari) e i Platforms Business Models (modelli di business in rete). Nel caso dei Pipe Models, le aziende creano beni e servizi, li distribuiscono e li vendono ai consumatori. Il valore è prodotto a monte e consumato a valle, secondo un flusso lineare (da qui il nome Pipe, ossia tubatura). Al contrario, nei Platform Models le aziende non creano semplicemente beni e li distribuiscono, ma consentono ai consumatori di creare e di consumare il valore.

Alex Moazed, fondatore e CEO di Applico, definisce i Platform Models come modelli di business che creano valore attraverso l’agevolazione degli scambi tra due o più gruppi interdipendenti, solitamente consumatori e produttori di un certo valore.^[16] Essendo risultato della digitalizzazione, è il modello di business predominante del XXI secolo.

In un articolo su MarketWatch^[17], Choudary, Van Alstyne e Parker spiegano ulteriormente come i modelli di business si stiano evolvendo da Pipe Models a Platform Models, portando al collasso di intere industrie.

Gli elementi di successo per un Platform Business Model sono 3:^[18]

• Il Toolbox: crea connessioni agevolando l’inserimento nella piattaforma agli altri attori e permettendo l’interazione tra i partecipanti.
• Il magnete: attrae i partecipanti alla piattaforma. Nelle piattaforme di transazione, sia i consumatori che i produttori devono essere presenti per raggiungere la massa critica.

• Il Matchmaker: favorisce il flusso di valore assicurando la connessione tra produttori e consumatori. I dati sono la differenza tra il Platform Model e gli altri modelli di business e sono la chiave per un matchmaking di successo.

Chen (2009) stabilisce che il modello di business deve tenere conto della capacità del Web 2.0, la quale contiene intelligenze collettive, effetti di rete, user-generated content e la possibilità di sistemi auto-miglioranti. Suggerisce quindi che l‘industria dei servizi, al pari di quella del trasporto, di quella alberghiera, della ristorazione, dell’informazione, del gaming online e le tecnologie della comunicazione saranno in grado di trarre beneficio se sapranno adottare modelli di business che tengano conto delle caratteristiche del web 2.0. Aggiunge inoltre che i modelli di business 2.0 non devono tener conto soltanto degli effetti del web 2.0, ma anche degli effetti di rete: fornisce come esempio la storia di Amazon, in grado di ottenere ogni anno enormi ricavi attraverso lo sviluppo di una piattaforma aperta, a supporto di una comunità di aziende che riutilizzano i servizi di on-demand commerce di Amazon^[19].

Malone et al. hanno trovato alcuni modelli di business, come da loro definiti, inserendoli in un database costituito dalle più grandi aziende statunitensi dal 1998 al 2002, mentre non hanno dimostrato se l’esistenza di un modello di business fosse importante.^[20]

Nell'ambito del progetto Software-Cluster, finanziato dal Ministero Federale Tedesco per l'Educazione e la Ricerca, è stato sviluppata un'applicazione per la progettazione e l'analisi di modelli di business per imprese operanti nell'industria del software. Dati e concetti su cui si basa l'applicazione sono descritti in diverse pubblicazioni scientifiche.^[21]

Nell’ambiente sanitario e in particolare in compagnie che sfruttano il potere delle intelligenze artificiali, la progettazione dei modelli di business è particolarmente impegnativa, in quanto ci sono una moltitudine di meccanismi di creazione di valore e una moltitudine di possibili stakeholders.

Il concetto di business model è stato incorporato in determinati principi contabili. Per esempio l’International Accounting Standards Board (IASB) utilizza un business model per gestire le attività finanziarie “ come criterio per determinare se tali attività dovrebbero essere misurate al costo ammortizzato o al valore corretto nei suoi strumenti di finanza.^[22] Nella sua proposta del 2013 per la contabilità degli strumenti finanziari la Financial Accounting Standards Boardha proposto un uso analogo di business model per classificare gli strumenti finanziari. Il concetto di business model è stato introdotto anche nella contabilità delle imposte differite ai sensi dei principi  dell’International Financial Reporting Standards con 2010 emendamenti a dodici indirizzamenti delle imposte differite relative ad investimenti immobiliari.

Il concetto è stato anche proposto come approccio per determinare la misurazione e la classificazione della contabilizzazione dei contratti assicurativi.^[23] Come risultato della crescente rilevanza del concetto di modello di business, esso ha ricevuto da parte della European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) un progetto sul ruolo del business model nella rendicontazione finanziaria nel 2011.^[24]

Con l’espressione “business model design” ci si riferisce all’attività di progettazione dei modelli di business per le imprese. Massa e Tucci (2014)^[25] sottolineano la differenza tra la creazione da zero di un nuovo modello di business, come spesso accade nel caso di spin-off accademici e di imprenditoria altamente tecnologica, e trasformare un modello di business già esistente, come nel caso di Hilti, azienda produttrice di utensili che è passata dal vendere i propri prodotti ad una strategia di leasing. Dal momento che le differenze tra i due casi descritti sono così profonde (ad esempio, mancanza di risorse nel primo caso, inerzia e conflitti con realtà già esistenti o strutture organizzative nel secondo), suggeriscono di utilizzare due diversi termini per individuarli, definendo business model design il processo di creazione di un modello di business da zero e business model reconfiguration il processo che implica la trasformazione di un modello già esistente; sottolineano inoltre il fatto che i due processi non si escludono a vicenda, poiché entrambi possono presentare alcuni step paralleli.

Al-Debei e Avison (2010) considerano il valore finanziario come una delle molte dimensioni dei modelli di business, che serve per raffigurare informazioni relative alla rilevazione e controllo dei costi aziendali, alla fissazione dei prezzi e alla struttura delle entrate. Stewart e Zhao (2000) definiscono il modello di business come “la dichiarazione di come un’azienda otterrà entrate economiche e di come manterrà i flussi di profitto nel tempo”.^[26]

Osterwalder et al.(2005) considerano il modello di business il progetto base di come un’azienda decide di fare business.^[27] Slywotzky (1996) considera il modello di business come “la somma di come un’azienda sceglie i propri clienti, definisce e differenzia le proprie offerte, definisce i compiti che eseguirà da sola e quelli che affiderà ad esterni, configura le proprie risorse, si affaccia al mercato, crea utilità per i consumatori e acquisisce profitti.^[28]

Mayo e Brown (1999) considerano il modello di business “la progettazione di sistemi chiave interdipendenti che crea e sostiene un business competitivo”.^[29] Casadesus-Masanell e Ricart (2011) descrivono il modello di business come “un set di scelte (policy, asset e governance) e conseguenze (flessibili e rigide)” e sottolineano l’importanza del considerare “come esso interagisce con gli altri player nell’industria” invece di considerarlo come un fattore isolato.^[30]

Dal libro Open di Henry Chesbrough si può desumere cosa si intende per "creare valore" e "consentire di acquisire una porzione di quel valore".

• Creare valore: definendo una serie di attività, dalle materie prime al consumatore finale, che daranno valore aggiunto a un nuovo prodotto o a un nuovo servizio.
• Acquisire una porzione di quel valore: creando una risorsa, un asset o una posizione esclusiva all'interno di quella serie di attività in cui l'azienda gode di un vantaggio competitivo. Creare valore passa attraverso una buona trasmissione del valore stesso: "se ho un buon prodotto, ma non lo so vendere, è come se non lo avessi!"

La creazione di valore si può perseguire in tre modi:

• miglior prezzo, ad esempio attraverso la compressione della capacità produttiva (il modello della catena di montaggio per gli anni 30 era perfetto)
• miglior prodotto, ossia, ad esempio, la miglior tecnologia applicata.
• miglior servizio al cliente, ossia customer value e customer satisfaction: servizio "chiavi in mano" e il cliente non deve più pensare a niente.